FEEDBACKUL, o chestiune de EQ

Managerii au intentii bune cand ofera feedback, insa oricat de firesc ni se pare actul comunicarii, organizatiile au mari probleme cand seful trebuie sa dea un raspuns adecvat subalternilor. Feedbackul este dificil de dat si dificil de primit, motiv pentru care il evitam pana cand nu mai avem incotro. 

„O organizatie este sanatoasa atunci cand oamenii vorbesc unii cu altii, nu unii despre altii“, afirma Dorin Dancu, Senior Consultant la TMI Romania. Feedbackul nu are valoare de adevar, ci este parerea cuiva despre ce face altcineva. De aceea, intr-o echipa, departament sau organizatie, trebuie sa existe canale de comunicare deschise intre oamenii implicati, iar feedbackul trebuie sa fie tridirectional: de la manager la subalterni, intre acestia din urma, si intre subalterni si manager. Relatiile interumane, in speta comunicarea, a carei veriga este feedbackul, sunt bilaterale. De aceea, responsabilitatea functionarii corecte a acelei relatii apartine ambelor parti implicate.

 „Eu as spune insa ca e a managerului in primul rand, deoarece sarcina lui este sa formeze si sa mentina canale de comunicare deschise intre el si fiecare angajat, cat si intre acestia“, afirma Dancu. Managerul trebuie sa informeze pas cu pas etapele efectuarii unei sarcini, limita de timp, sa defineasca eficienta, cum si cand se primeste si se ofera feedback. De asemenea, este rolul lui sa verifice modul de lucru, urmand ca angajatul sa respecte aceste etape sau/si sa il informeze despre stadiul in care se afla sarcina.

Feedbackul vag
Auzim des ca feedbackul intr-o organizatie este vag pentru ca managerii nu seteaza asteptari foarte clare cu privire la ce inseamna o sarcina bine facuta. „insa cuvantul vag poate avea nuante diferite“– explica Rares Manolescu, Senior Trainer la Human Invest.

Daca e vorba de frecventa scazuta a momentelor in care oamenii isi ofera unii altora feedback, e posibil sa fie din cauza lipsei de cunostinte sau de practica in oferirea lui. si acestea pot duce la o scadere a increderii in propria persoana si, implicit, la abtinerea de a oferi feedback. Unul vag poate sa insemne, pe de alta parte, o calitate scazuta, crede Manolescu. Se ofera feedback, insa destinatarii il percep ca fiind nepotrivit sau neadecvat. in plus, cei care ofera feedback pot sa constate reactii defensive ale destinatarilor si atunci le scade motivatia de a-l mai oferi pe viitor. Dar feedbackul este strans legat de relatia si pozitia pe care emitatorul o are cu receptorul. Decizia de a nu oferi feedback vine din teama sau din lipsa de cunostinte. Manolescu a avut ocazia sa testeze impreuna cu managerii impactul feedbackului in situatii reale. De fiecare data, indiferent cine era in sala, reactia era mereu aceeasi: comparand rezultatele si angajamentul unei persoane care executa o sarcina fara a primi feedback cu una care primea feedback imediat, diferentele erau imense. „Ce mi se pare fascinant este ca desi teoretic oamenii inteleg de ce e bun feedbackul, pentru multi demonstratia concreta, pe sarcini reale, este punctul de cotitura. si mai ales atunci cand ei sunt subiectii“, spune Manolescu.

Managerul trebuie sa se afle intr-o pozitie in care feedbackul pe care il ofera sa ajute si sa fie relevant, iar locul (fizic) si momentul ales sa fie potrivit intelegerii mesajului. De asemenea, conteaza gradul de claritate a sarcinii respective, atat pentru manager, cat si pentru subalternul acestuia.

Feedback corectiv
Efectul pozitiv al unui feedback tine foarte mult de felul in care este oferit si de perceptia mesajului de catre cel care il primeste, crede Dorin Dancu. Perceptia oamenilor are legatura cu: istoricul relatiei dintre cei doi, mediul in care s-a dezvoltat, personalitatea primitorului etc. „Reactia corecta la feedback este: Multumesc!“, afirma Dancu. Trainerul considera ca sunt patru posibilitati de a oferi feedback corectiv:
- Feedbackul corect oferit (asertiv) care declanseaza reactia corespunzatoare a angajatului (repara comportamentul avizat) nu dauneaza activitatii, ci dimpotriva;
- Feedbackul corect oferit in care mesajul este perceput negativ si nu repara situatia;
- Feedback oferit agresiv, prin atac la persoana, genereaza conflict, tensioneaza relatia si nu are efectele scontate. De multe ori acest gen de feedback invata oamenii sa nu ofere la randul lor feedback. „Personal observ ca acest tip de feedback este frecvent folosit de catre manageri“, spune Dancu.
- Feedback oferit in mod submisiv, care nu este convingator pentru cel care-l primeste si care face ca situatia care trebuie corectata sa persiste.

„Din practica, din diferite teste, feedbackul corectiv e mai bun decat lipsa lui, spune Manolescu. Feedbackul corectiv duce la o scadere a initiativei si a motivatiei si la instalarea demotivarii. insa pentru unii, poate fi ingredientul de care au nevoie si care, din pacate, poate crea dependenta. O alta fata a feedbackului poate fi masura in care el este corectiv sau este vorba doar de observarea greselilor. „Cred ca o atitudine orientata catre a doua varianta poate sa afecteze un angajat ca performanta sau angajament“, afirma Manolescu.

Daca e cazul de feedback oferit pentru a corecta o greseala sau a recomanda o schimbare de comportament, in primul rand trebuie sa ne facem bine temele. Trebuie sa ne asiguram ca detinem toate informatiile si intelegem bine situatia. in al doilea rand, trebuie sa ii descriem colegului ce a facut, sa ne concentram pe fapte, fara sa evaluam sau sa interpretam in vreun fel ce a facut. Apoi e bine sa ii spunem ce impact a avut actiunea lui asupra noastra si a altora, daca e cazul. E recomandat sa ii spunem cum ne simtim si ce stare avem in acel moment, dar e bine sa ii acordam un timp de reflectie, in care sa integreze ce i-am spus.

Feedbackul se invata
Potrivit expertilor, modul in care managerii ofera feedback se poate imbunatati, poate fi exersat si invatat. „Sunt tehnici diverse de a oferi si primi feedback care se automatizeaza in timp. Este nevoie de vointa si de un efort constient sustinut“, afirma Dancu. Deseori, ocupati cu probleme operationale, managerii neglijeaza latura umana a relatiilor, ceea ce, in timp, se intoarce impotriva lor. „Eu, personal, am primit de multe ori feedback despre cum ofer feedback si am invatat foarte multe. insa mi-am dat seama ca atata vreme cat eu nu-mi doream sa ma schimb, nu asimilam nimic“, marturiseste Manolescu.

Experienta si feedbackul
Un aspect esential pentru feedback este inteligenta emotionala a celui care il ofera. Aceasta capacitate se dobandeste prin experienta, de aceea sansele ca un manager experimentat sa ofere feedback corect sunt mai mari. Se cunosc insa si destule cazuri de manageri tineri care au invatat si si-au insusit corect tehnica feedbackului, lucru care se resfrange in mod pozitiv asupra lor si a organizatiei. Dar sunt si cazuri de manageri trecuti de 40 de ani care ofera feedback agresiv. „Componenta varsta paleste in fata inteligentei emotionale“, spune Dancu.

„Diferentele tin de gradul de maturitate al managerului si consecventa cu care fiecare urmareste sa puna in practica lectiile pe care le invata in diferite situatii“, spune Manolescu.

In momentul in care ajungem sa ne intelegem pe noi insine si sa ne mai „temperam energia competitiva“ reusim sa vedem lucrurile dintr-o perspectiva care ne permite sa fim mai relaxati si sa oferim feedback fara sa generam reactii defensive sau fara sa fim stresati ca feedbackul nu a fost corect sau nu a avut impact. Atunci cand nu ne mai simtim tentati sa demonstram altora cat de buni suntem, descoperim si importanta feedbackului si intelegem ca nu e o forma de „a ne incorda muschii“, ci o metoda simpla de a ne ajuta colegii sa creasca odata cu noi. 

articol preluat de pe www.cariereonline.ro 




Vezi alte stiri
File Not Found
!

File not found (404 error)

If you think what you're looking for should be here, please contact the site owner.